相遇在山巅|英得尔史杰君:学霸型企业家如何领导企业成功转型

“价格比去年同期上涨了50%，但销量却是去年的3倍。”这是今年京东618电商节期间，生产高端车载冰箱的广东英得尔实业发展有限公司交出的成绩单。

德国压缩机、可达-18℃的超强制冷能力、航天级抗震技术以及节能环保等优点，都可能是吸引大批消费者买单的原因，但英得尔掌门人史杰君博士认为，这两年的销量飙升主要是因为英得尔把握住了国人消费升级、汽车普及和自驾游的大势。

当然，英得尔的营销战役也做得极为出色。“爱上自驾游，从一台英得尔开始。”这句广告语很自然地让人将英得尔与车载冰箱联系起来，并且把英得尔车载冰箱作为一次愉快的自驾游的标配。“我们就是要不断地告诉大家，英得尔就是车载冰箱，车载冰箱就是英得尔”，史杰君说，英得尔营销战役的目的就是“占领消费者的心智”。

“占领消费者心智”是定位理论的核心观点。正如定位理论之父特劳特指出的：定位不是对产品要做的事，而是对预期客户要做的事。换句话说，要在预期客户的头脑里给产品定位，确保产品在预期客户头脑中占据一个真正有价值的地位。

而这，正是从2015年到现在，史杰君带领英得尔所做的事情。

1967年，意大利indelB公司为了解决热爱旅游的意大利人旅途中食物储存的问题发明了人类历史上第一台车载冰箱，从此开启了路上冰鲜时代。此后的50年间，indelB公司的产品不仅供应给奔驰、奥迪、凯迪拉克、丰田、沃尔沃等一众知名汽车品牌，还被美国国家航空航天局装入航天飞机带入太空。

2005年，史杰君在广东中山成立了indelB的合资公司英得尔，为其OEM车载冰箱。但顺风顺水的日子并没有持续几年，受2008年国际金融危机的影响，2009年英得尔的销量从原来的10万台锐减到2000台。此后，史杰君尝试过通过多元化拓展来摆脱困境，生产过酒柜和抽油烟机，也投资过贸易公司和药厂，结果都不太理想。

在这失落的5年里，向来以学霸知名的史杰君一直没有停止读书和学习，一路从EMBA管理硕士读到经济学博士。或许是潜心攻读让他理清了思路，又或许是中国汽车市场的爆发式增长让他重新看到了希望，到2013年，史杰君带领英得尔重新回归主业，再次专注做车载冰箱。两年后，英得尔开始在品牌上发力，将目标设定为车载冰箱领域的“世界第一品牌”，计划用5年左右时间将公司规模从目前的不到4亿人民币做到50-100亿。

以美国市场营销协会（AMA）为代表的传统营销理论认为，品牌的目的是“借以辨认某个销售商或某群销售商的产品或服务，并使之同竞争对手的产品和服务区分开来”；但定位理论对品牌的定义却更为直截了当：品牌就是某个品类的代表可者说是代表某个品类的名字，建立品牌就是要实现品牌对某个品类的主导，成为某个品类的第一。只有当消费者一想到要消费某个品类时，立即想到这个品牌，你才算建立了品牌。

就像一提到披萨人们就会想到必胜客，说到汉堡就会想到麦当劳和肯德基一样，史杰君希望英得尔能成为车载冰箱的代名词。而一旦抢占了这个制高点，回报将极为丰厚，今年618的战绩就是一个绝佳的注脚。

尽管在技术上，英得尔的产品已完胜那些价格便宜但制冷效果不佳的半导体车载冰箱，但史杰君认为，“我相信技术不是核心竞争力，品牌才是企业最大的护城河。”

但品牌的建立从来都不是一件容易的事，它需要企业长期的、有计划地对消费者进行不断的刺激、宣传，才能在其心中形成牢固的品牌形象。而这个“占领消费者心智”的过程离不开大手笔的营销资源投入。目前，中国车载冰箱的市场容量并不大，总共100多万台，但史杰群打算用4年时间，在这个市场里花费10亿左右的广告投入。他认为，“连接顾客心智，广告媒体投放是一个最重要的渠道。”

这样的大手笔最终能否值回票价？

史杰君似乎并不为此担心。他的这一决策，是基于对中国商业环境趋势演变的判断：“过去30年，中国企业的发展主要靠生产力推动，企业竞争的护城河是效率”——企业之间比拼的是谁生产的产品多，谁生产的效率高；但在人口和资源红利日渐枯竭、产品同质化和严重产能过剩的今天，“原来的护城河已经消失，这个世界的玩法已经变了，未来20年，企业的发展主要靠创新和市场来推动，品牌才是决定企业生死的关键点。”

人们都在感叹中国制造的利润薄如刀锋，很多企业还在像过去那样一门心思在成本节约上下功夫，希望能以价格杀手的身份去碾压竞争对手，但英得尔已经走在另一条路上。“现在想要在单位材料成本上降低5%是很难的，但一款产品售价从1399涨到1999，消费者照样愿意买单，因为在消费升级的大趋势下，这个新价格完全在消费者同一个支付能力范围之内。”史杰君认为，优质优价才会形成一个健康的正向循环的这程，通过品牌优势获得的溢价可以使公司有更多的资金用于设计、创新和打磨产品，以及营销和消费者沟通。

史杰君认为，中国消费市场已经进入了一个“新奢华时代”。英得尔的主力目标消费者是2亿左右的城市精英阶层，他们尚未步入奢侈阶层，却对生活品质开始讲究。“他们希望对自己好一点，可能买不起几百万的豪车，却支付得起一支100元的牙刷，和一个3000元的电吹风。”

有点钱、有点闲，这一人群也是国内自驾游的主力，“现在中国的汽车保有量是1.6亿，到2020年将会达到2亿。中国去年自驾游达到14亿人次。”所以，虽然当前车载冰箱的市场容量只有100多万台，但史杰君对这个市场的增长潜力充满了信心。

市场培育和推广的工作已经在高效地推进。从年初开始，在“爱上自驾游，从一台英得尔开始”的经典广告语之下，英得尔通过与各类媒体和车友会、越野俱乐部、亲子游等社群合作，极大地提升了品牌知晓度和美誉度。

从企业级和消费级市场上频频传来的捷报让英得尔的新战略增加了信心：2015年英得尔成为丰田汽车合作供应商，2016年成为凯迪拉克和比亚迪汽车一级供应商；2015年、2016年连续两年天猫平台高端车载冰箱销量第一；2016年英得尔车载冰箱在京东平台高端车载冰箱占比份额高达89%；2016年，全国高端车载冰箱零售销量第一。

从OEM到打造品牌，从B2B到B2C，是当下众多民营企业都在做的转型功课。史杰君认为，企业转型成功的关键是企业家思维模式的改变，企业家需要从原来以关注生产为主的内部思维转化为以关注顾客为主的外部思维。另外，企业家要提升自己领导变革的能力，这样才能直面转型期的三大挑战：“第一是能不能说服团队跟你‘上下同欲’；第二是有没有毅力去坚持，不能一会儿东一会儿西；第三是要做到利益分享。”

在战略方向确定之后，管理效率和执行力便成为企业经营成功的关键，但是改善管理效率和提高执行力是一个苦力活，史杰君将之比喻为攀岩，不仅仅需要时间与毅力，还要拥有自己的“绳索”。

所谓“绳索”，即企业上下共识的理念体系。其中的愿景、使命与战略，犹如固定绳结的钉子，承载整条绳索的重量，固定方向，不管外面风吹雨打，团队非常清楚自己的目标，永不偏离，敢于取舍；价值观与文化，犹如攀爬的绳索，拴住目标，让所有力量聚集在一起；管理体系与管理流程，犹如绳索自锁器，当你向上爬了一步时，不会滑下来，所有改善可以得到固化；人力资源机制与制度，则保障攀爬需的体力、毅力、能力与动力。

在英得尔，这条“绳索”就是2016年总结推出的《英得尔公约》。《公约》从以上几个维度清晰地定义了英得尔公司的“攀爬系统”，指出公司的愿景是“让车载冰箱成为汽车标配，使汽车出行更健康”，公司的使命是“成为车载冰箱行业领导者，不断更好满足客户需求”，同时阐述了到达这一愿景所需的战略路径、核心价值观和人力资源体系指导原则。

英得尔管理团队也一直在通过各种管理机制和管理办法将《公约》落到实处。例如，本着“以奋斗者为本”的文化理念，公司制定了相应的鼓励价值创造的股权激励方案。根据《公约》精神，公司成立了持续改善委员会，持续提升组织能力。

史杰君向记者讲了一个小故事。前不久公司一位生产一线的班组长受到了惩罚。他管理的生产线多生产了几十台冰箱，又自作主张给这些多生产的产品贴上了“待修品”的标签，让它推迟到第二天入库，这样他们就可以在第二天减少一些工作量。这种行为违反了《公约》中的诚信原则，作为惩戒措施，这位班组长被降职为普通工人。

作为一名学霸型企业家，读书和学习是史杰君最大的爱好，战略定位的课程已经参加了5次，“同样的课。但每一次我的感觉都不一样，总能学到新的东西。”他要求自己每年至少精读10本书，最近的阅读兴趣则集中在了营销学和领导力方面。

其中，他特别向朋友们推荐领教工坊与华章图书联合出版的《正念领导力》一书。他说，这本书提醒自己从忙忙碌碌的“自动导航模式”中跳脱出来，给自己留出时间与空间，来做“内观”与“深度聆听”。按照作者的总结，从专注力、心智清明、创造力、同情心这四个维度持续修炼，相信对每一位领导者都会大有裨益。

史杰君说，他要真诚地向类似于《高效能人士的七个习惯》《定位》《正念领导力》这样的好书的作者表达感恩。这些书籍真正地帮助自己转变了思维，提升了自己的领导力，帮助他更好地带领团队去实现英得尔车载冰箱成为汽车标配的理想！

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