传统企业海尔如何变身创业孵化平台? 财料

海尔集团轮值总裁周云杰（资料图片）

文丨无界新闻记者 何春梅

不想成为家电行业的“诺基亚”，中国家电制造商们纷纷在互联网的裹挟之下寻找出路。 其中，海尔的变革最为彻底。

海尔自2012年底率先启动了网络化转型，欲变身为一家创业孵化平台公司，为海量的小微们提供适合创业的资金、资源、机制、文化等各种支持，未来海尔将只有三类人：平台主、小微主和小微成员。

经过近20年的高速发展，中国的家电制造业普遍遭遇瓶颈，核心问题是增速放缓，利润微薄。与此同时，随着互联网企业乐视、小米的入局，互联网对家电产业的冲击也开始进入产品层面，过去中国家电行业大规模、低成本的商业模式失效了，处于世界产业链边缘位置的中国家电企业，不得不重新打造竞争力。

在白色家电领域，海尔、美的、格力三足鼎立。不过，海尔虽然是最早跻身千亿俱乐部的家电企业，但其当前的盈利能力与市值已不如同属千亿阵营的格力和美的;海尔原来的优势产业如空调业务也进一步被格力、美的超越，冰箱、洗衣机业务虽然仍具优势，却正受到来自国内外大家电企业的不断蚕食;随着乐视、小米的介入，以及电商大有进军上游之势，传统家电企业越来越有沦为“代工厂”的可能。

先知先觉的海尔，较行业里其他企业先行启动了网络化转型，其转型方向和路径已经在实践中日渐清晰。每个行业的角逐都如同赛事，上半场决定优势，下半场决定胜负。先行一步的海尔无疑已有一定优势，不过目前来看，依然胜负难定。

业界依然颇多疑问：譬如，海尔具有将想象力落地的执行力吗?即便海尔有，海尔的合作伙伴们能跟上海尔转型的步伐吗?

譬如，转型创业孵化平台之后的海尔，对于用户来说，提供的依然是产品和服务，模式转型能带来海尔产品质量的提升吗?海尔是否因为没有掌握核心技术，才回避问题，转而启动管理模式变革?

譬如，海尔的转型如何才能实现平稳过渡，海尔的小微企业们能够带领海尔实现业绩飞跃吗?

对于业界的质疑，海尔集团轮值总裁周云杰近日在接受无界新闻专访时一一作了解答。以下为对话实录：

无界新闻：有观点认为，在对手们做上游、做布局、规模越做越大的时候，海尔的优势并不明显，所以才选择回避这些问题做商业模式的变革，对此你怎么看?

周云杰：海尔做的是平行整合，和对手们做的垂直整合不一样。垂直整合与平行整合是两种方向，并不意味着哪一种就更好。举个例子，海尔冰箱没有在上游布局冰箱压缩机，但在冰箱压缩机产业链方面，谁的整合能力可以超过海尔冰箱?全球一流的做冰箱压缩机的资源都围着海尔提供产品、提供解决方案。为什么呢?因为海尔冰箱是一个有最大平台量、最多用户的平台，没有垂直整合并不表示没有前瞻能力，现在我们跟很多国际化的供应商，包括压缩机供应商都建立了一个参与式的供应链体系。他们融入到我们的平台上来，我们也参与到他们的产品中去，变成了多位一体，相当于我们是用轻资产的方式整合供应链，难道一定比重资产垂直整合落后吗?这只是认识层面的问题。

无界新闻：你认为整合能力是企业竞争力的重要组成部分?

周云杰：对，要了解竞争力是什么，我们现在要的是供应链的能力而不是供应链资产。有人认为没有供应链资产就意味着没有供应链能力，这是认识上的误解。举一个通俗的例子，比如说我年薪三十万，你年薪十万，但是你把十万全花了，而我却只花了五万，某种意义上来说，我的消费能力是五万，而你的消费能力是十万，你比我富裕。同样的道理，你现在拥有那么大的资产，如果没有在市场上产生效率的话，就不能成为你的核心竞争能力。

无界新闻：有人说，海尔产品是缺乏竞争力的。他们认为海尔在创新能力以及技术方面并无优势，对此你怎么看?

周云杰：在家电行业里，不管是国际上还是国内，海尔在技术专利方面，特别是发明专利上面的拥有量绝对处于第一位。海尔强调服务，强调商业模式，所以就有人认为这是因为海尔产品研发不行。实际上海尔的产品研发能力，以及我们的专利拥有水平一直在行业里遥遥领先，应该用数据来说话。

无界新闻：海尔通过搭建平台吸引了不少国际一流的资源和人才，也在此基础上成立了不少小微公司。目前来看，小微们对整个集团的业绩贡献如何?

周云杰：新的小微公司不能急功近利，要求一开始就对集团有多大贡献。就好像孩子需要长大，不能说你养几个孩子给你挣多少钱，有的刚生出来需要吃，有的需要上幼儿园，有的需要上小学，但孩子将来会长大。拿海尔集团来说，我们也是在青岛海尔的基础上发展起来的。青岛海尔是海尔的优势制造板块，这个板块起来以后，构成了海尔集团的大骨干，其后才是在青岛海尔的基础上，最近几年发展出了海尔电器，以服务为主。现在海尔电器也形成了一定规模，再孵化一个个小平台，所以说，企业的发展有一个梯次成长的过程。未来我们集团的所有业绩贡献都是由小微们构成的，未来海尔的两大上市公司青岛海尔和海尔电器将分拆成很多小微在上面创业。

无界新闻：小微公司们大都根据某个群体的市场需求组建而成，可以说是大规模定制。海尔要求零库存，要求现货现款，但是旺季的时候，供应商们可能需要有库存，这样才能铺货，有人认为海尔所谓的大规模定制模式会影响到海尔的市场占有率或者业绩，你认为会吗?

周云杰：其实零库存与市场规模没有关系，我们的零库存模式，是用来倒逼互联工厂和供应链体系的响应速度。尽管海尔没有大的仓库，但是我们有整个前期的定单预测数据，主要根据前端大数据做用户需求的预测而来。另一方面，库里有货也并不意味着不缺货，比如北京的库里有货，但是上海更需要货，有什么用呢?只不过是多了一个高库存的成本，维持了一个交货及时率，这是高成本;我们做的是零库存下的即需即供，零库存只是我们变革的一个痛点和一种方式。

无界新闻：有观点说海尔的变革主要集中在企业自身，但海尔的合作伙伴、海尔的供应商们，能够跟上海尔的节奏吗?

周云杰：我们选择一流的供应商，就是因为他们能够跟上海尔的变革。客观讲国际化的供应链也在思考，如何更加接近用户、如何更好地与企业合作。其实不光是我们逼着他们改变，有时候他们也在倒逼我们。海尔之所以选择国际一流的供应商，就是因为如果供应链能力跟不上，海尔的变革就很难推进，所以选择什么样的合作伙伴很重要。

无界新闻：海尔的互联网转型已经启动了两年多，但是有人认为，从执行层面看，还是有不少海尔人对变革似懂非懂?

周云杰：海尔的转型一直在发展，也许这一个阶段清楚，下一个阶段就不一定清楚，我认为大方向大家的理解应该差不多，但是执行起来能不能做到确实也有差距。特别是到终端的时候，针对具体的人会面临两种情况，一种情况是有些人不想转型，转型动了他的既得利益，他会有抱怨;还有一种情况是，转型过程中新的做法还没有建立起来，但是传统的做法又不能做了，处于“空档环境”时，也有人会无所适从。我认为这是变革中的正常现象，这只是个别情况，看问题还是要看全面才行。所有的变革一定要看终端反馈，我每周都会拿到一个详细的终端不满意报告。这很重要，因为所有管理成果最终都将体现在终端，我们会根据具体的反馈来做调整。

无界新闻：海尔会继续裁员吗?

周云杰：裁员是肯定的，智能互联工厂推进的一个必要条件就是智能化、自动化，我们要推“无灯工厂”，一定会大量减员，不减会被别人逼得没有竞争力。美国人力成本高，就做工业互联网，自动化程度很高;德国的工业4.0，也是推智能化、自动化，如果我们不推智能化、自动化，我们会失去竞争力。但是又不能把就业的压力推给社会和政府，这是企业家的社会责任和企业责任。所以我们要搭建一个创业、创客的孵化平台，鼓励很多人都来这个平台创业，不光是海尔的员工，全球的人才都可以来。我们是以互联工厂提升效率和竞争力满足用户个性化需求，以内部创业解决社会就业问题，这是一个完整的圆。

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◆ 编辑丨耿庆华 ◆