董明珠的野心
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近些年董小姐的惊人言论似乎总能成为媒体的关注焦点，近来董小姐率领的世界500强格力集团频频打出组合拳，至于这套战略方案前景如何，将给格力带来怎样的发展契机，是否能够抓住政策新航标乘势远航，实现成功跨界，我们拭目以待。
全球空调市场 2015 年以 3.6％的降幅结尾，全球几个大市场表现乏善可陈。中国是世界上最大的空调市场，其规模同比缩减 8.7％；巴西是拉丁美洲最大的市场，同比下降了 18％；印度市场增长率低于预期；受很大期许的东盟地区增速也是逐渐放缓。根据产业在线统计，2015年和截至2016年1月和2月我国的空调产量及销售量如下表：
信息来源：产业中心在线、CMKT研究中心整理
《2016年中国空调行业白皮书》显示，截至2015年底，行业库存总量已突破4000万台，相当于空调出口量。按行业冷年惯例统计，下滑力度更大，2015年 8月~2016年1月，家用空调内销累计出货只有 2202.77万台，同比下滑26.1%，是 2011冷年以来最低水平。整体行业销售量的下降可由以下两个原因解释：一是受经济、天气和房地产市场影响，终端需求萎靡，行业上半年零售销量下滑近5%；二是库存高企影响出货速度。
即使2015年下半年情况稍有回升但幅度也将有限：一方面由于房地产市场结构分化严重回暖速度缓慢，三四线城市仍有较大压力；另一方面虽然上半年公司库存同比有所下滑，但经销商库存依然处在高位，库存消化压力较大。
去产能、去库存、去杠杆已经各行各业的迫切需求，供给侧改革即从产出端进行调控也成为在各类媒体文章热词，各家电企业也在寻求不同的销售出路和转型策略，以实现利润最大化目标。
在谈格力之前，我们先对格力、美的、海尔三家企业进行对比分析。
作为国内三大空调巨头，格力、美的和海尔具有一定的可比性，其基本情况如下表：
信息来源：网络， CMKT研究中心整理
从上表可以看出，格力集团始终将空调作为的主业来发展，这种战略模式可以说与董明珠的专注的个性大为相关，董明珠曾说“越是单纯的东西，越需要百倍的努力去捍卫它”，相比而言美的及海尔的空调销售额所占比例则较少。
鉴于国内外家电业尤其是空调疲软的销售市场，行业内各家企业都在寻求转型，拓展智能化家居的新渠道和新技术。美的、海尔等企业集中展示了各种具备“互联”功能的智能家电，从冰箱、空调、洗衣机、彩电、各类厨房电器到家居照明、窗帘、安防设备等，均可实现互联互通并通过移动端甚至语音、体感控制。通过大数据支撑各种智能功能，物联网以及智能软硬件的应用几乎成为家电企业的标配。 2015年三家企业的预期（实际）营业收入及其他的营业指标如下表所示：信息来源：格力（000651）、青岛海尔（600690）两家企业的数据为预期值，美的（000333）、海尔电器（01169）财务数据取自2015年公开年报，CMKT研究中心整理
美的集团在2014年结束了为期三年的瘦身调整，实现整体上市，随后提出“智慧家居”战略，将多元化进行到底。在渠道体系上，大力布局电商、物流和线下旗舰店，从上表可以看出，2015年度在格力和海尔营收增长率大幅下降的情况下美的仍保持较高的营业收入，仅下降了2.08%，净资产收益率为29.06%，占三者中的首位。2015 年公司的零售额已达中国家电全网销售规模最大的公司，这些成就离不开美的市场的广覆盖，电商的快速增长：美的在一、二级市场与国美、苏宁等大型家电连锁卖场合作稳定；公司在三、四级市场将旗舰店、专卖店、传统管道和新兴管道作为有效补充，管道网点已实现一、二级市场全覆盖，三、四级市场覆盖率达95%以上。另外，公司凭借其品牌优势、产品优势、线下管道优势及物流布局优势，快速拓展了电商业务。
此外美的公司于3月收购了东芝白色家电业务，虽然目前东芝白电业务处于亏损状态，收购完成后短期将会对美的业绩造成一定的影响，但从长期来看，公司通过收购东芝电器白电业务，将可增强公司的管道、专利技术以及品牌影响力，有利于公司的全球化发展。
海尔集团的转型最为大胆，率先从互联网转型从组织上开始动刀，消灭了大量不与用户接触的“中间层”。“企业平台化”、“员工创客化”、“用户个性化”阶段转型。，以海尔集团为平台，上面除了有青岛海尔和海尔电器两大上市公司外，还有更多的小企业在此孵化。
海尔将重点搭建投资驱动平台和用户付薪平台，海尔集团鼓励“小微”企业的萌生和创新并给予初期资金支持，此后企业将走向市场，由风投参与投资，最终实现资本市场化，而资本市场化也会带来人才市场化，即创始企业用高薪吸引来自世界各地的技术人才，便于实现创投资本的落地。
海尔直接突破传统企业的倒金字塔型组织结构，建立起与市场客户的直接联系；所有员工都在一线与客户对话，满足客户的需求。
生产也在从原来的“大规模生产”到“大规模定制”，实现为用户的个性化定制。
从美的和海尔的发展来看，他们都走出了一条独特的发展道路。美的走上了一条家电巨无霸的道路，而海尔更加像在走投资控股模式。卧榻之侧，猛虎没有酣睡，自然是格力的巨大压力。我们看到虽然格力依然坚守空调为主的专业化方向，但在今年3月8号，格力电器收购珠海银隆新能源公司，显示了格力跑步前进的战略决心，更看到了格力生吞新能源汽车全产业链的战略雄心。不得不说，董小姐很霸气。
信息来源：格力集团年报，CMKT研究中心整理
根据上图的数据可知，我们可以看出格力电器自2005年开始，年度净利润呈指数级增长，此高速增长期离不开国内外的不饱和空调市场及国家对于家电政策三下乡的财政补贴的宏观环境优势，同时也与格力集团开发不同市场的销售策略有必然联系。格力电器在2014年净利润达到了142.53亿元，而在2015年预期净利润则出现下滑趋势，降至141.77亿元左右，这一数值的降低可归因于宏观背景下整体家电市场的疲软。
从格力电器发展史来看，自1989年成立之初发展至此先后经过了一下几个阶段：
1989年~1995年的精品战略发展阶段：以抓质量为中心、实施精品战略；采取“农村包围城市”战略、主攻二三线市场；首创“淡季贴息返利”和“年终返利”；1995年超越春兰空调，产销跃居全国同行第一。
1996年~2001年的全国化发展阶段：推行长期空调专业化发展战略；巩固二三线城市，拓展一线城市；坚持技术创新，不断提升和完美产品；1996年11月，格力电器在深圳交易所上市（000651），先后拓展北京、上海、南京和重庆的城市业务，2000年创立区域销售公司模式，在全球开设了2000多家格力专卖店。
2001年~2011年的国际化发展阶段：加快国际化战略，推进自有品牌和海外生产基地建设；大力扩产能，形成全国布局；聚焦核心技术研发，抢占制高点。
2012年~2015年的多元化发展阶段：格力集团的主业仍是制造空调，同时拓展智能家居，研发格力手机，但由于其标价为1600元但其配置仅相当于国内千元机以下的水平，因此市场销量不佳、仅限内部销售。
具体来看，营业收入按产品及地区变动趋势可绘成下图（2012年~2014年此三年间格力电器的主营业务收入表可见文末附件）：
2012~2014年格力集团营业收入按产品、地区分类变化趋势
信息来源：格力集团同花顺年报，CMKT研究中心整理
由以上图表可以看出，空调作为格力集团的主营业务，一直在97%左右。近三年空调的营业收入稍有下滑，从2012年的97.41%下降到2014年的96.72%，小家电的生产销售比例趋势同空调的趋势一致，稍有下降，其他的品类相反则出现小幅上升，即从2012年的0.88%上升至2014年的1.82%，因此格力极力想拓展新品类，取得初步效果。同时格力集团自2001年始开始拓展国外市场，至2011年取得的很大的成效，然而国外销售份额由2012年的17.30%降至2014年的11.25%，表明格力集团的国际化战略遇挫。
但毫无疑问，格力的多元化发展道路是在专业化发展遇到瓶颈后的必然选择；
一是以空调为主业，继续扩大市场份额，构建智能家电生态系统，发展智能家居；
二是在主线不变的前提下，加大上下游核心产业拓展，建设垂直产业链，打造智能制造，塑造多个世界品牌；
三是以技术为导向多元化发展方向，特别是新能源汽车；
四是全面推广格力云控和 APP，为集团业务构建云操控平台。
格力集团不断研发出适用于多场合、多功能的空调，除了开发通用家用空调以外，更有系列产品如润系列挂机、卧室系列空调、中央空调等品种，凭借国际领先的技术、卓越的产品、高效节能的特点，格力中央空调屡次中标世界各大重要项目，其中一款采用自主研发的电源管理模块，高效利用太阳能的 “太阳能变频空调”，可将太阳能电源与市电电源整合管理，与传统空调耗电量相比，最高省电率高达97%。
格力力图开辟智能家居新天地，在智能环保家居展区中，将自主创新和技术更替作为发展的指示牌，早在2015年3月15日中国家电及消费电子博览会（AWE）的开幕式上，格力也重点展示了旗下家用空调、家用中央空调、空气能热水器、晶弘冰箱、生活电器、智能环保家居展区等逾两百件产品，与消费者展开近距离的接触和互动；格力共展示了光伏多联机、智能窗帘、智能新风机和智能灯具等智能环保家居系统。同时，展区内还设置了生活模拟场景，能让参观者亲自操作体验格力智能环保家居的独特性。
格力除了在传统家电领域做研发和销售，还在其上下游发展新业务，形成完整产业链，试图将电机、模具、电工产品及自动化设备机械制造打造成格力的特色产业。
上游产业中，格力在以下几种业务板块有所拓展：
其一是格力要加快速度研究更多关于电机版块自主技术，提高产品质量和技术含量；
其二是格力要将模具加工技术做成世界一流，实现全自动化的模具设计，同时，模具要对市场开放，加快速度将模具打造成格力电器的一个产业；
其三是格力要在电工产品版块拓展品类，不局限于电源线、漆包线；
其四是在机械制造版块以高标准要求自己，将自动化机加工设备打造成一个新的增长点。
下游产业中，格力主要拓展再生资源产业链。去年格力进一步提高了再生资源生产基地的生产能力，逐步扩大经营范围，向电子废弃物的深处理、废塑料的改性利用和报废汽车的拆解等领域延伸。
格力电器在3月7号发行股份收购珠海银隆新能源有限公司，直接突破家电行业，迈入新能源汽车领域。珠海银隆涉及汽车制造、锂电池、锂离子材料、电源管理系统、储能等众多领域，涵盖新能源汽车全产业链。2015 年该公司新能源汽车销售订单 7000辆，其中完成生产纯电动客车 3189辆，纯电动客车年销量全国排行第七。从珠海银隆的产业布局看，在新能源汽车领域是比较全面的上下游一体化，从其最终完成汽车订单来看还是微不足道的，整个营收和利润规模相对于目前的格力电器而言也完全不成比例，例如其利润仅相当于格力2014年 142亿元利润的百分之一都不到，但格力看到是新能源汽车领域的巨大前景。
当前雾霾治理已经成为政府部门亟需解决的问题，近年来政策补贴偏向于新能源汽车行业，甚至直接补贴到了动力电池厂商等上游企业。在此背景下，格力如何将其室内空调业务做出新的延伸，拓展到汽车领域，即将其品牌性能的优势置身于汽车之中，为汽车提供空调配件，借助智能家居和物联网平台，实现家居汽车的一体化，或许有利于格力集团另辟蹊径，取得战略协同效应。
随着大数据时代的到来，智能技术更新升级的宗旨是以人为中心，始终是满足消费者不同的需求，实现人与设备、设备与设备之间的关联和互动。为此，格力集团设计了格力云控整合数据，格力云控既可以安装到天花板，也可以安装到室内机86盒上，通过手机安装智联App后，通过WiFi技术实现了智能手机和空调间的跨界整合，让用户体验比传统遥控器更简单操作，践行了格力“至繁归于至简”的设计理念，以实现手机对多联机的本地控制和远程控制，更可以辐射到家中所有格力旗下电器，包括冰箱、空调、多联机、小家电等。
格力云控具体可以分为云监控和云办理两种功能，分别用于记载全球所有家用多联机机器故障并提示预警和实现远程调温以免发生家电漏电和短路等危险。
传统家电企业和互联网巨头的联手已成为大势所趋。伴随着美的与小米、阿里、京东达成战略合作，海尔与魅族、阿里联手布局后，格力如何出招成为人们最为期待的事情。但格力集团作为白电厂商的典型代表，早期注重延续线下渠道的销售模式，早已被深刻植入了工业时代的基因，忽视了互联网平台的巨大作用。数十年如一日的以自主研发具有先进技术的空调产品为重点，打造了空调产业链闭环，反而对于以开放心态接纳互联网形成路径障碍。因此，我们在过去的一段时间，听到太多关于董明珠对于互联网不屑的言论。最近我们看到格力与京东合作，说明董明珠已经提高了互联网在她心中的地位。未来走势如何，拭目以待。
所谓“智能环保家居系统”，即利用光伏多联机技术、网络通讯技术将家居生活有关的设备集成，将住宅打造成快捷便利的家庭日程事务的管理系统，提升家居体验，并实现环保节能的居住环境。
从海尔打造贯彻了洗护、用水、空气等涵盖全方位的智慧生活的设想，到美的实现M-Smart的智慧家居系统，智能家居有着万亿级的市场前景，也在吸引越来越多的参与者，但是由于其操作存在复杂性、标准与协议不统一等问题，难以获得较高的市场反应。格力集团虽然也开发了一套自控系统，还不足以将所有家电纳入同一云平台和管理器，如何借助物联网拥抱新技术、率先完成智能家居产业技术升级，真正实现居民生活的便捷性，捷足先登开启一片蓝海，则是未来家电企业需要优先考虑的问题。
金融领域传统商业银行面临着来自新兴金融平台的巨大冲击，马云的金融平台建立以蚂蚁金服和蚂蚁花呗为主的金融帝国，腾讯、京东和百度等互联网巨头也纷纷布局金融领域的支付、贷款、理财、银行等各种项目。格力集团是否可以在建立起直销商和网商平台后开发新的金融项目，将云平台所需的较高价格的产品以分期收款的方式出售，减少库存的积压，降低存储成本，是企业发展的新思路。
以上，我们看到董明珠带领的格力集团自2011年起营业收入有质的飞跃，可见作为销售女王在新媒体、新环境传播的时代下，为自己品牌代言创造价值是一种值得借鉴的营销模式，同时应该看到格力主打的业务——空调在当前多重压力下销售趋紧，格力集团涉足新能源汽车的多元化战略能否取得成功值得我们进一步关注，除此之外，家电企业是否可以借助互联网优势建立新型销售渠道、借助物联网打造智能家居的帝国甚至开开脑洞跨界金融领域或许都是企业未来可以发展的方向，我们期待看到格力电器以全新身影归来。
注：格力、海尔2015年数据，由CMKT根据2015年前三季度进行预测得出。
附件：
2012年格力电器（000651）主营业务收入比例表信息来源：格力集团同花顺年报，CMKT研究中心整理
2013年格力电器（000651）主营业务收入比例表
信息来源：格力集团同花顺年报，CMKT研究中心整理
2014年格力电器（000651）主营业务收入比例表
信息来源：格力集团同花顺年报，CMKT研究中心整理
来源:中国管理咨询交流平台（ID:chinamkt）
作者:许梦杰 ，CMKT研究中心高级编辑、研究员
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